Pemecahan masalah dan Pembuatan Keputusan

 

Pembuatan keputusan adalah salah satu kegiatan terpenting dalam jajaran manajemen.

Manajemen adalah kebiasaan yang dilakukan secara sadar dan terus menerus membentuk organisasi formal, dan seni membuat keputusan merupakan pusat melakukan hal itu.  Pem­buatan keputusan-mengidentifikasi dan memilih serangkaian tindakan untuk menghadapi masalah tertentu atau mengambil keuntungan dari suatu kesempatan-adalah bagian penting dari pekerjaan setiap manajer.

Proses tradisional tentang pembuatan keputusan, faktor-faktor yang mempengaruhi pembuatan keputusan, dan beberapa kesulitan yang dapat timbul dalam memilih rangkaian tindakan organisasi adalah hal yang akan kita bahas disini. Hal-hal pokok yang akan dibahas adalah :

 

1.      Menghubungkanpembuatan keputusan dengan, ide bahwa manajer berhubungan dengan waktu dan hubungan antar manusia.

2.      Melihat pembuatan keputusan sebagai masalah kompleks dari psikologi dan  memahami dunia seseorang.

3.      Membedakan keputusan terprogram dari keputusan tidak terprogram.

4.      Menjelaskan proses pembuatan keputusan  rasional.

5.      Menempatkan pembuatan keputusan rasional dalam perspektif sebagai suatu proses yang dipengaruhi oleh rasionalitas terbatas, memadai, dan heuristic.

6.      Menjelaskan bagaimana teori siasat dan teori kekacauan menguraikan lebih luas konteks dimana manajer memutuskan.

 

WAKTU DAN HUBUNGAN MANUSIA DALAM MEM BUAT KEPUTUSAN

            Waktu dan hubungan manusia merupakan elemen yang amat penting dalam proses pembuatan keputusan. Pembuatan keputusan menghubungkan keadaan organisasi masa kini dengan tindakan yang akan diambil organisasi ke dalam masa depan. Pembuatan keputusan juga menggunakan masa lalu; pengalaman masa lalu-positif dan negatif­memainkan bagian penting dalam menentukan pilihan mana yang dilihat oleh manajer layak atau diinginkan. Jadi tujuan untuk masa depan sebagian berdasarkan pada pengalaman masa lalu.

Orang Cina percaya bahwa kontrak yang ditandatangani menandai berakhirnya tahap pertama dalam hubungan bisnis, bukan persetujuan akhir. Dengan tanda tangannya, orang yang membubuhkan tanda tangan pada kontrak apa pun secara otomatis mengakui dirinya sebagai "teman" dengan tanggung jawab untuk membantu mempertahankan persetujuan "win-win" bila ada kesulitan yang timbul. Itu dipandang bukan hanya perlu untuk bisnis, tetapi juga masalah reputasi dan muka (kehormatan).

Seorang manajer, tentu saja, tidak membuat keputusan terpisah. Kalau dia sedang membuat keputusan, keputusan yang lain dibuat oleh orang lain baik di dalam maupun di luar organisasi, di bisnis lain, kantor pemerintah, dan organisasi sosial. Ketika manajer memproyeksikan konsekuensi yang mungkin terjadi dari keputusan mereka sendiri, mereka harus waspada bahwa keputusan orang lain mungkin bertentangan atau berinteraksi dengan keputusan mereka. Pembuatan keputusan, secara singkat, adalah proses yang dilakukan manajer dalam hubungan dengan pembuat keputusan yang lain.

 

MASALAH DAN PELUANG MENEMUKAN

Problem (masalah):

Situasi yang terjadi kalau kenyataan suatu keadaan berbeda dari keadaan yang diinginkan.

Dalam banyak hal, suatu masalah mung­kain adalah peluang yang tersembunyi. Masalah yang dikeluhkan pelanggan mengenai lambatnya penyerahan barang pesanan, misalnya, dapat juga dilihat sebagai suatu kesem­patan untuk mendesain ulang proses produksi dan pelayanan kepada pelanggan. Karena manajer menghadapi banyak masalah dan kesempatan, dia akan melihat berbagai faktor yang membantunya sebagai manajer yang efektif mengenali masalah dan sekaligus kesempatan. Kemudian ia akan melihat keadaan yang mendorong sebagai manajer bertindak.

 

PROSES MENEMUKAN MASALAH

Proses menemukan masalah sering kali informal dan intuitif.

Empat macam situasi biasanya memberi peringatan kepada manajer tentang kemungkinan adanya masalah adalah :

 

  1. Deviasi dari pengalaman masa lalu berarti pola prestasi sebelumnya dalam organisasi terlampaui. Penjualan tahun ini jatuh di bawah tahun lalu; biaya tiba-tiba naik; jumlah karyawan yang keluar naik. Peristiwa seperti ini memberikan sinyal kepada manajer bahwa ada masalah yang telah berkembang.
  2. Deviasi dari rencana yang ditetapkan berarti proyeksi atau harapan manajer tidak terpenuhi. Tingkat laba lebih rendah daripada yang diantisipasi; anggaran dari sebuah departemen kurang; sebuah proyek tidak sesuai dengan jadwal. Peristiwa seperti itu memberi tahu manajer bahwa ada yang harus dilakukan untuk mengembalikan rencana ke jalur semula.
  3. Orang lain sering kali memberi tahu masalah kepada manajer. Pelanggan mengeluh mengenai keterlambatan penyerahan barang; manajer dari tingkat yang lebih tinggi menentukan standar prestasi yang baik untuk departemen manajer bersangkutan; karyawan mengundurkan diri. Banyak keputusan yang sehari-hari dibuat oleh manajer menyangkut masalah yang disebabkan oleh orang lain.
  4. Prestasi pesaing dapat juuga menciptakan situasi pemecahan masalah. Kalau perusahaan lain mengembangkan proses baru atau ada perbaikan dalam prosedur pengoperasian, manajer mungkin harus mengevaluasi ulang proses atau prosedur dalam organisasinya.

 

PENGAKUAN ADANYA MASALAH.

Pengakuan adanya masalah tidak dapat dipisahkan dari sejarah ketika manajer membuat keputusan. Pada masa awal industri mobil, keselamatan penumpang kurang diperhatikan daripada masa kini, kita dapat melihat dari pengembangan kantong udara.

 

PELUANG MENEMUKAN -opportunity (kesempatan):

Situasi yang terjadi ketika keadaan menawarkan peluang pada sebuah organisasi untuk melampaui sasaran dan tujuan yang telah dinyatakan.

Tidak selalu jelas apakah situasi yang dihadapi oleh seorang manajer menyiratkan masalah atau kesempatan. Seperti telah kita bicarakan, keduanya saling berkaitan. Misalnya, kesem­patan yang dilewatkan menciptakan masalah bagi organisasi, dan kesempatan sering kali ditemukan sementara mendalami masalah.

 

Metode menanyakan dialektik (dialectical inquiry method),

Dialectical inquiry method :

(Metode menanyakan dialektik) Metode analisis yang mengharuskan pembuat keputusan menentukan dan meniadakan asumsinya, dan kemudian membuat "penyelesaian tandingan" berdasarkan pada asumsi negatif; juga disebut metode yang didukung setan.  Metode ini bermanfaat dalam memecah­kan masalah dan menemukan kesempatan. Dalam metode ini, pembuat keputusan menen­tukan pemecahan yang mungkin dan asumsi yang mereka ambil, memperhatikan kebalikan dari semua asumsi, dan kemudian mengembangkan pemecahan yang berlawanan berdasar­kan pada asumsi negatif. Proses ini mungkin menghasilkan lebih banyak alternatif peme­cahan dan mengungkap kesempatan yang tidak diperhatikan.

Banyak-sekali penelitian yang telah ditujukan pada pemecahan masalah, sedangkan

sedikit sekali perhatian terhadap penemuan masalah dan bahkan lebih sedikit lagi perhatian  pada menemukan kesempatan. Sekalipun demikian, kesempatan “bukan masalah” merupakan kunci sukses organisasi dan mana­jerial. Drucker mengamati bahwa memecahkan suatu masalah hanya mengembalikan normalitas, sedangkan kemajuan "harus berasal dari menjajaki kesempatan". Drucker meng­hubungkan penjajakan kesempatan dengan efektivitas-menemukan "hal-hal yang tepat untuk dikerjakan, dan ... [memusatkan] sumber daya serta usaha padanya."

 

KEPUTUSAN UNTUK MEMUTUSKAN

Ide bahwa manajer adalah pemecah masalah mungkin membangkitkan citra manajer yang duduk di belakang meja, dengan tenang membuat keputusan apa yang harus dilakukan

 

MENEMUKAN PELUANG.

Pos daur ulang rumah tangga hanyalah salah satu contoh dari banyak produk yang sekarang memperoleh keuntungan dart munculnya daur ulang sebagai kecenderungan utama.

 

NILAI AMBANG UNTUK MENGENALI MASALAH

Seberapa besar kesenjangan antara keadaan sebenarnya dan yang diinginkan? Bagaimana kesenjangan ini mempengaruhi peluang kita untuk mencapai atau melampaui sasaran organisasi? Bila kesenjangan ini merupakan masalah, seberapa sulit untuk membetul­kannya? Seberapa cepat kita perlu bertindak untuk membetulkan masalah atau mengambil keuntungan dari peluang? Ini adalah jenis pertanyaan yang harus dipertimbangkan oleh para manajer kalau mendefinisikan situasi apakah sebagai masalah atau sebagai kesempatan. Beberapa jawaban dapat ditemukan dalam standar prestasi yang ditentukan oleh manajer untuk organisasi.

Untuk menjawab pertanyaan seperti ini secara efektif, manajer harus menggunakan penilaian mereka berdasarkan pada pengetahuan lingkungan untuk organisasi mereka. Itulah sebabnya pengumpulan informasi, lewat sistem formal maupun informal, mempunyai peran yang amat penting dari seorang manajer yang efektif.  Nilai-nilai dan latar belakang mereka juga mempengaruhi tipe masalah clan kesempatan yang mereka pilih untuk dikerja­kan." Bila manajer terutama termotivasi oleh nilai ekonomi, biasanya mereka ingin membuat keputusan atas berbagai masalah praktis, seperti yang berkaitan dengan pema­saran, produksi, atau laba. Bila mereka terutama memikirkan mengenai lingkungan alam, mereka mungkin secara agresif mencari masalah dan kesempatan dengan implikasi ekologi. Bila orientasi mereka politik, mereka mungkin lebih memikirkan dengan bersaing dengan organisasi lain atau dengan kemajuan diri mereka sendiri.

Latar belakang dan keahlian manajer juga akan mempengaruhi apa yang mereka pandang sebagai masalah dan kesempatan. Manajer dari berbagai departemen akan menentukan masalah yang sama dalam arti berbeda. Eksekutif individualis cenderung sensitif pada bagian dari sebuah isu yang berhubungan dengan departemen mereka sendiri. Misalnya, manajer pemasaran ingin sediaan tinggi dan sediaan tingkat rendah dianggap sebagai situasi bermasalah. Manajer keuangan, sebaliknya, memandang situasi sediaan dalam jumlah banyak sebagai suatu masalah, pada umumnya mereka lebih memilih sediaan sedikit.

 

MENETAPKAN PRIORITAS.

Tidak seorang manajer pun yang dapat menangani setiap masalah yang muncul dalam kegiatan bisnis sehari-hari. Oleh karena itu manajer perlu belajar menetapkan prioritas. Prioritas ini dapat membantu seorang manajer menentukan seberapa cepat, seberapa intensif, dan sejauh mana dia harus terlibat dengan masalah tadi. Untuk menetapkan prioritas, dia dapat menggunakan beberapa pertanyaan sebagai pedoman.

 

APAKAH MASALAH TERSEBUT MUDAH DITANGANI?

Seorang manajer yang memberikan tingkat perhatian yang sama pada setiap masalah hanya akan menyelesaikan pekerjaan sedikit sekali. Akan tetapi, kebanyakan masalah hanya sedikit memerlukan perhatian manajer. Bahkan bila keputusan kemudian ternyata keliru, membenarkannya relatif mudah dan tidak mahal. Untuk menghindari terhenti dalam rincian yang kecil-kecil, manajer yang efektif dan efisien hanya menggunakan teknik pembuatan keputusan formal untuk masalah yang benar-benar memerlukannya.

 

MASALAH ITU AKAN SELESAI DENGAN SENDIRINYA ?

Manajer menyadari bahwa sejumlah besar masalah yang menghabiskan waktu dapat dihindari bila masalah tadi diabaikan saja. Oleh karena itu manajer harus membuat peringkat masalah menurut kepentingannya. Masalah yang berada pada daftar peringkat terbawah biasanya selesai dengan sendirinya atau dapat ditangani oleh orang lain. Bila salah satu masalah memburuk, maka masalah itu pindah ke prioritas yang lebih tinggi dalam daftar.

 

APAKAH INI KEPUTUSAN YANG AKAN DI BUAT?

Kalau dihadapkan pada masalah penting yang memerlukan suatu keputusan, seorang manajer harus menentukan apakah dia benar-benar bertanggung jawab untuk membuat keputusan. Peraturan umum yang dapat membantu adalah sebagai berikut. Semakin dekat keputusan dibuat dengan asal masalah, semakin baik. Biasanya, mereka yang berada paling dekat dengan masalah berada dalam posisi terbaik untuk memutuskan apa yang akan dikerjakan.

Peraturan ini mempunyai dua kon­sekuensi:

a)      sesedikit mungkin meneruskan keputusan ke tingkat yang lebih atas dalam organisasi, dan

b)      sebanyak mungkin meneruskan keputusan ke tingkat yang lebih bawah dalam organisasi.

 

Kalau manajer melemparkan suatu isu kepada seseorang yang berada di tingkat yang lebih atas untuk membuat keputusan, mereka harus memastikan jangan sampai hanya menyerahkan masalah tersebut tetapi tidak memberikan peringatan secara memadai. Bagai­mana manajer dapat membuat keputusan kalau mereka harus meneruskan masalah kepada atasannya? Bila peraturan dasar dan konsekuensinya tidak memberikan jawaban, manajer dapat memberikan tambahan dengan beberapa pertanyaan yang lain. Apakah isu tersebut mempengaruhi departemen lain? Apakah akan ada dampak besar pada bidang tanggung jawab orang lain? Apakah diperlukan informasi yang hanya tersedia dari tingkat yang lebih atas? Apakah ini termasuk melanggar anggaran departemen kami secara serius? Apakah masalah ini berada di luar bidang tanggung jawab atau wewenang saya? Satu saja jawaban "ya" atas pertanyaan di atas menunjukkan isu tadi seharusnya diserahkan pada seseorang yang berada di tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi.

Duduk menyendiri di balik meja tidak harus merupakan, citra yang berguna dan realistis dalam pengambilan keputusan.

 

Sifat Pembuatan Keputusan Manajerial

Masalah yang berbeda membutuhkan tipe pembuatan keputusan yang berbeda pula. Hal­-hal yang rutin atau kecil, diselesaikan dengan suatu prosedur, yaitu suatu tipe keputusan terprogram. Keputusan yang lebih pen­ting, seperti lokasi tempat penjualan yang baru, memerlukan keputusan tidak terprogram, penyelesaian spesifik yang diciptakan lewat proses pembuatan keputusan dan pemecahan masalah yang kurang terstruktur. Karena semua keputusan menyangkut masa depan, manajer harus belajar menganalisis kepastian, risiko, dan ketidakpastian yang berkaitan dengan sejumlah tindakan alternatif.

 

KEPUTUSAN TERPROGRAM DAN TIDAK TERPROGRAM

Keputusan terprogram :

Dibuat dalam kaitan dengan kebijakan, prosedur, atau peraturan tertulis atau tidak tertulis yang menyederhanakan pembuatan keputusan dalam situasi yang terjadi berulang kali dengan membatasi atau mengeluarkan alternatif. Misalnya, manajer jarang harus khawatir mengenai besar gaji bagi karyawan yang baru masuk karena organisasi biasanya mempunyai skala gaji untuk semua posisi. Prosedur rutin diadakan untuk menangani masalah rutin.

Keputusan terprogram digunakan untuk menangani masalah yang terjadi berulang kali, apakah kompleks atau sederhana. Bila masalah terjadi berulang-ulang, dan bila kom­ponen elemen dapat ditentukan, diramalkan, dan dianalisis, mungkin masalah itu merupakan calon pembuatan keputusan terprogram. Misalnya, keputusan mengenai berapa banyak sediaan produk tertentu perlu dipertahankan memerlukan pencarian fakta dan peramalan, tetapi analisis secara hati-hati semua elemen mungkin menghasilkan cara rutin dalam pem­buatan keputusan.

Sampai batas tertentu, keputusan terprogram membatasi kebebasan karena individu kurang mempunyai keleluasaan dalam memilih apa yang akan dikerjakan. Akan tetapi, pembuatan keputusan terprogram sebenarnya dimaksudkan untuk membebaskan. Kebi­jakan, peraturan, atau prosedur yang kita gunakan untuk membuat keputusan terprogram menghemat waktu, sehingga kita dapat lebih memperhatikan kegiatan lain, yang lebih penting.

 

Keputusan tidak terprogram :

Berkaitan dengan masalah yang tidak biasa atau merupakan kecualian. Bila suatu masalah jarang muncul untuk dicakup oleh suatu kebijakan atau demikian penting yang memerlukan perlakuan khusus, maka harus ditangani sebagai keputusan tidak terprogram. Masalah seperti cara mengalokasikan suatu sumber daya organisasi, apa yang harus dilakukan mengenai jenis produk yang gagal, cara memper­baiki hubungan dengan masyarakat-sebenarnya, hampir semua masalah signifikan yang akan dihadapi oleh manajer-biasanya memerlukan keputusan tidak terprogram.

Kalau seseorang meniti jenjang karier dalam organisasi, kemampuan untuk membuat keputusan tidak terprogram menjadi lebih penting. Dengan alasan ini, kebanyakan pro­gram pengembangan manajemen mencoba memperbaiki kemampuan manajer untuk mem­buat keputusan tidak terprogram, biasanya dengan mengajarkan mereka cara menganalisis masalah secara sistematik dan membuat keputusan yang logis.

Semakin banyak organisasi memberikan komitmen mereka pada tanggung jawab sosial menjadi kebijakan yang menyangkut keputusan terprogram maupun tidak terprogram.

 

KEPASTIAN, RISIKO, DAN KETIDAKPASTIAN

Dalam membuat keputusan, semua manajer harus memberi bobot pada alternatif, banyak di antaranya yang menyangkut peristiwa pada masa depan yang sulit diramalkan, seperti reaksi pesaing pada daftar harga yang baru, suku bunga pinjaman dalam jangka waktu tiga tahun, atau keandalan sebuah pemasok baru. Situasi pembuatan keputusan sering kali dikategorikan pada suat kesatuan (kontinuum) yang berkisar dari kepastian (ketepatan ramalan tinggi), melewati risiko, sampai pada ketidakpastian (ketepatan ramalan rendah)

 

KEPASTIAN.

Di bawah kondisi kepastian, kita mengetahui tujuan kita dan mempunyai informasi yang akurat, dapat diukur, dapat diandalkan mengenai hasil dari setiap alternative yang kita pertimbangkan.

 

RISIKO.

Risiko terjadi kalau tidak dapat memperkirakan hasil alternatif dengan kepastian, tetapi kita mempunyai cukup informasi untuk memperkirakan probabilitas hasilnya akan mengarah pada keadaan yang diinginkan. (Bila Anda pernah melemparkan mata uang logam untuk membuat keputusan atau bermain rolet, Anda berhadapan dengan probabilitas.)

 

KETIDAKPASTIAN.

Di bawah kondisi ketidakpastian, hanya sedikit yang diketahui mengenai alternatif atau hasilnya. Ketidakpastian muncul dari dua kernungkinan sumber.

Pertama, Manajer mungkin menghadapi kondisi eksternal yang sebagian atau seluruhnya di luar kendali mereka, seperti cuaca-salah satu faktor penting untuk festival selama,tiga hari yang diselenggarakan dalam tenda di tempat terbuka.

Kedua dan sama pentingnya, manajer mungkin tidak mempunyai akses pada informasi kunci. Bila ini adalah festival baru, mungkin direktur tersebut belum membina jaringan tenaga direktur pertunjukan lain yang dapat membagikan informasi berharga mengenai perkiraan jumlah pengunjung yang mendekati kebenaran. Atau mungkin tidak seorangpun yang dapat dengan akurat membuat perkiraan hasil dari festival bercerita baru yang diselenggarakan pada musim gugur, ketika banyak keluarga sibuk dengan kegiatan sekolah clan peristiwa yang lain.

 

 

MODEL RASIONAL PEMBUATAN KEPUTUSAN

Manajer yang memberi bobot pilihan yang tersedia dan menghitung tingkat risiko optimal disebut menggunakan model rasional pembuatan keputusan." Model ini amat berguna dalam membuat keputusan tidak terprogram. Konsep ini membantu manajer melangkah lebih jauh dari sekedar memberi alasan apriori, asumsi bahwa sudah ada penyelesaian yang jelas dan hanya menunggu untuk ditemukan.

 

Proses Pembuatan Keputusan Rasional

1. PENGAMATAN SITUASI :

  • Definisikan masalah 
  • Diagnotis penyebabnya          
  • Tentukan tujuan keputusan

 

2. KEMBANGKAN ALTERNATIF

  • Cari alternatif secara kreatif
  • Jangan mengevaluasi dulu

 

3. MENGEVALUASI ALTERNATIF DAN MEMILIH YANG TERBAIK

  • Evaluasi alternatif
  • Pilih alternatif terbaik

 

4. IMPLEMENTASIKAN KEPUTUSAN DAN MONITOR   HASIL

  • Rencanakan implementasi
  • Implementasikan rencana
  • Monitor implementasi dan
  • buat penyesuaian yang perlu, ?

 

Kembali ke point 1 bila perlu.

 

MODEL RASIONAL DALAM PERSPEKTIF

 

Model rasional membangkitkan citra pembuat keputusan sebagai mesin hitung super. Tetapi kita mengetahui bahwa manajer harus membuat keputusan dengan kendala tenggang waktu yang amat ketat dan dengan informasi yang lebih sedikit dari yang mereka kehendaki.

 

Ada tiga buah konsep yang muncul untuk membantu manajer menempatkan pembuatan keputusan dalam perspektif, yaitu :

 

  1. Rasionalitas terbatas dan memadai (bounded rationality and satisficing),
  2. Heuristics, dan
  3. Bias (Memutuskan siapa yang membuat keputusan).

 

Konsep im tidak baik kalau dipandang begitu saja. Sebaliknya, konsep tersebut membantu kita tetap mengingat bahwa kita manusia mempunyai keterbatasan ketika kita menggunakan pikiran kita untuk menghadapi dunia.

 

A. RASIONALITAS TERBATAS DAN MEMADAI

Dalam mencoba menggambarkan faktor-faktor yang mempengaruhi pembuatan keputusan. Teori ini menekankan bahwa pembuat keputusan harus menghadapi kenyataan tidak memadainya informasi me­ngenai sifat masalah dan penyelesaian yang mungkin, kekurangan waktu dan uang untuk mengumpulkan informasi yang lebih lengkap, ketidakmampuan untuk mengingat sejumlah besar informasi, dan batas-batas kecerdasan mereka sendiri.

Bukannya mencari keputusan yang sempurna atau ideal, manajer sering kali puas dengan yang akan memenuhi tujuan mereka secara memadai. atau, kepu­tusan yang satisfice, atau menerima keputusan memuaskan yang mereka temukan pertama kali, bukannya memaksimalkan, atau mencari sampai mereka menemukan kemungkinan keputusan terbaik.

Apa yang perlu dipelajari oleh pembuat keputusan efektif adalah mene­rima yang memadai dengan gambaran sasaran organisasi jelas terbayang dalam benaknya.

 

B. HEURISTIC

Orang tergantung pada prinsip heuristic, atau pedoman umum, untuk menyederhanakan pembuatan kepu­tusan. Petugas bagian kredit, misalnya, mungkin menyaring orang yang mengajukan kredit dengan menganggap bahwa suatu keluarga dapat mengeluarkan lebih dari 35 persen dari penghasilan mereka untuk membayar angsuran rumah.

Tiga macam heuristic terlihat berulang-ulang dalam pembuatan keputusan oleh manusia Ini merupakan pedoman kog­nitif yang menjadi pedoman manusia secara intuitif.

 

  1. KETERSEDIAAN. Kadang-kadang orang menilai kemungkinan peristiwa dengan mengujinya terhadap ingatan mereka. Pada prinsipnya, lebih mudah untuk mengingat peristiwa yang sering muncul. Jadi, peristiwa yang lebih siap "tersedia" dalam ingatan dianggap lebih besar kemungkinan untuk terjadi pada masa depan. Asumsi ini berdasarkan pada penga­laman sepanjang hidup, dan tampaknya cukup beralasan. Akan tetapi, ingatan manusia juga dipengaruhii oleh seberapa mutakhir suatu peristiwa terjadi dan seberapa kuat pengalaman tadi. Jadi, seorang manajer risiko yang baru-baru ini mengalami kebanjiran kemungkinan besar akan terlalu besar menilai pentingnya dan frekuensi banjir ketika lain kali dia mendapat santunan asuransi.
  2. PERWAKILAN. Orang juga cenderung untuk menilai kemungkinan terjadinya suatu peristiwa dengan mencoba mencocokkannya dengan kategori yang sudah ada sebelumnya. Misalnya, pemberi kerja mungkin mengandalkan stereotipe mengenai jenis kelamin, ras, atau kelom­pok etnis untuk memperkirakan prestasi kerja seorang calon karyawan. Dengan cara yang sama, manajer produk mungkin memperkirakan keberhasilan suatu produk dengan mem­bandingkannya dengan produk lain yang sudah terbukti sukses. Sebenarnya, setiap individu atau produk adalah komoditi baru, bukan hanya wakil dari suatu kelompok, dan harus dinilai secara memadai.
  3. MENANAMKAN DAN MENYESUAIKAN. Orang tidak mengambil keputusan dari langit. Biasanya mereka mulai dengan beberapa nilai awal, atau "akar", dan kemudian melakukan penyesu­aian pada nilai tadi sehingga akhirnya sampai pada keputusan akhir. Keputusan mengenai gaji, misalnya, secara rutin dihitung dengan menganggap gaji tahun yang lalu adalah nilai awal sebagai dasar untuk membuat penyesuaian. Sayangnya, amat tergantung pada suatu faktor sebagai nilai dasar cenderung mengaburkan kriteria yang relevan. Di samping itu, nilai dasar yang berbeda akan menyebabkan keputusan yang berbeda.

C. MEMUTUSKAN SIAPA YANG MEMBUAT KEPUTUSAN

Model rasional tidak memberikan pedoman mengenai siapa yang harus membuat kepu­tusan, dan sering kali pertanyaan "Siapa yang akan memutuskan?" merupakan keputusan pertama yang harus dibuat oleh manajer. Keputusan ini bisa amat rumit. Bila sejumlah orang akan terpengaruh oleh keputusan tadi-seperti yang pada umumnya terjadi-proses keputusan hams mengikuti petunjuk prospek dari keputusan yang dapat diterima.

Secara tradisional, tanggung jawab akhir untuk membuat keputusan terletak di tangan manajer. Tetapi pendekatan ini tidak selalu memadai. Bahkan keputusan manajerial yang telah dipikirkan masak-masak bisa gagal bila manajer tidak mampu meyakinkan orang lain untuk melaksanakannya secara sukarela. Kadang-kadang orang lain mempunyai alasan yang tepat untuk menolak keputusan tadi; mungkin mereka menyadari ada alternatif atau faktor relevan yang belum dipertimbangkan dalam analisis semula. Sebaliknya, karyawan mungkin menerapkan suatu keputusan secara loyal sekalipun mereka tidak menyetujui­nya dengan hasil yang jelek karena keputusannya jelek. Jadi, semakin sering karyawan dilibatkan dalam proses pembuatan keputusan. Dalam pembuatan keputusan, aspek ini cukup penting.

 

MEMUTUSKAN SECARA ADAPTIF

Pembuatan keputusan rasional berlanjut dengan keyakinan bahwa manajer dapat mentransformasikan jaringan kusut dari fakta, asumsi, tujuan, dan dugaan beralasan menjadi suatu keputusan yang jelas sebagai dasar anggota organisasi untuk bertindak. Ada keyakinan yang kuat bahwa dunia dapat dipengaruhi lewat kemampuan mental manajer. Oleh karena itu, pembuatan keputusan merupakan usaha pengendalian ke arah sasaran organisasi merupakan keyakinan manajemen yang menonjol selama lebih dari satu abad.

Keyakinan ini mendapat tantangan baru-baru ini. Semakin lama semakin banyak pendekatan adaptif pada pembuatan keputusan muncul sebagai cara berpikir mengenai apa yang dapat dan tidak dapat diharapkan untuk tercapai.

Pendekatan adaptif ini berdasarkan asumsi bahwa hubungan antara tindakan organisasi (hasil keputusan) dan konsekuensi dari tindakan tadi jauh lebih kacau dan jauh lebih sulit diduga daripada yang diyakini oleh pembuat keputusan.

Menurut pemikiran adaptif :

Hasil tindakan keputusan adalah hasil gabungan dari apa yang dilakukan oleh organisasi Anda dan apa yang dilakukan oleh organisasi lain pada waktu yang sama.

Dua versi pendekatan adaptif pada pembuatan keputusan adalah :

  1. Teori siasat (game theori) dan
  2. Teori kekacauan (chaos theory).

 

Teori siasat

Adalah penelitian mengenai orang yang memilih alternatif yang saling terkait. Suatu siasat adalah situasi yang meli­batkan paling sedikit dua orang, dasar dari setiap orang menentukan pilihan, sebagian adalah apa yang diharapkan dilakukan oleh pihak lain. Teori siasat menonjolkan secara eksplisit :

  • Peran hubungan manusia dan
  • Interaksi dalam keputusan.

 

1.      Teori siasat digunakan dalam keputusan bisnis serupa seperti penetapan harga yang bersaing. Kita menggunakan siasat sepanjang waktu. Dua orang harus "bermain" menggunakan siasat ketika mereka bertemu di pintu berputar pada saat yang sama, atau kalau yang seo­rang sedang mengemudikan di jalan tol yang padat dan yang lain berusaha untuk masuk ke dalam lalu lintas di jalan tol tadi. Untuk pengertian kita mengenai pembuatan keputusan, kunci yang penting adalah bahwa dalam bersiasat hasilnya merupakan gabungan tin­dakan. Kita melakukan hal itu dalam bentuk pintu berputar, atau kita akan terlambat, karena Anda melakukan sesuatu dan saya mela­kukan sesuatu.

Perspektif teori siasat mengharuskan kita memandang pembuatan keputusan sebagai suatu proses pembuat keputusan saling beradaptasi akibat keberadaan pada saat yang sama. Masing-masing dapat membuat keputusan secara rasional tetapi juga adaptif.

 

Teori kekacauan

Adalah penelitian pola dinamika dalam sistem sosial yang luas.' Jadi teori kekacauan berasal dari teori sistem. Penganut teori kekacauan amat memperhatikan bergolaknya suatu sistem. Dengan kondisi yang bergolak, tidak hanya masa depan sama sekali tidak dapat diramalkan, tetapi lingkungan yang ada sekarang juga cenderung tidak stabil. Dengan cara ini, pergolakan berbeda dari kepastian, risiko, dan ketidakpastian, yang relatif merupakan kondisi stabil yang memungkinkan manajer paling sedikit bisa memilih tujuan yang dapat dicapai.

Ralph Stacey mengatakan bahwa :

kekacauan merupakan suatu pola dari tiga tahap:

  1. keseimbangan (ekuilibrium),
  2. ketidak­seimbangan (disekuilibrium), dan
  3. ketidakstabilan terbatas.

 

Tugas pembuat keputusan adalah mempertahankan organisasi dalam tahap ketiga karena di situlah organisasi dapat melakukan inovasi. Pembuatan keputusan menjadi proses berkelanjutan dari adaptasi terhadap kekuatan yang sebagian besar di luar kendali pembuat keputusan.

 

R INGKASAN

 

  1. Menghubungkan pembuatan keputusan dengan ide bahwa manajer berhubungan dengan waktu dan hubungan antar manusia.

Membuat keputusan-proses mengidentifikasi dan memilih serangkaian tindakan untuk menghadapi masalah atau mengambil keuntungan dari suatu kesempatan-merupakan bagian penting dari pekerjaan seorang manajer. Manajer mengkaji prestasi pada masa lampau, keadaan masa kini, dan harapan pada masa depan ketika membuat keputusan. Di samping itu, ketika manajer memproyeksikan konsekuensi yang mungkin timbul dari keputusan yang mereka ambil, mereka harus menyadari bahwa keputusan orang lain mungkin bertentangan atau berinteraksi dengan keputusan mereka.

  1. Melihat pembuatan keputusan sebagai masalah kompleks dari psikologi dan memahami dunia seseorang.

Empat macam situasi informal dan intuitif biasanya menyadarkan manajer tentang adanya masalah: penyimpangan prestasi dari prestasi masa lalu; prestasi yang menyimpang dari rencana; ada orang yang menyatakan ketidakpuasan; atau prestasi pesaing menantang organisasi. Apakah manajer memandang suatu situasi sebagai masalah tergantung pada nilai ambang mereka untuk pengakuan adanya masalah, yang ditentukan oleh pemahaman mereka mengenai sasaran, rencana, dan standar prestasi yang dapat diterima, di samping nilai-nilai dan latar belakang mereka. Tidak seorang manajer pun yang dapat menyelesaikan setiap masalah. Sebaliknya, manajer harus belajar menentukan prioritas untuk memutuskan keputusan mana yang akan ditangani dan yang mana akan mereka delegasikan kepada karyawan dari tingkat yang lebih rendah atau diteruskan kepada manajer di tingkat yang lebih tinggi.

  1. Membedakan keputusan terprogram dari keputusan tidak terprogram.

Keputusan dapat dibayangkan sebagai terprogram dan tidak terprogram. Keputusan terprogram mencakup hal-hal rutin dan dapat ditangani dengan kebijakan, prosedur, dan peraturan tertulis atau tidak tertulis. Keputusan tidak terprogram melibatkan masalah yang tidak biasa atau perkecualian. Karena kebanyakan keputusan mencakup beberapa elemen masa depan, manajer harus mampu menganalisis kepastian, risiko, atau ketidakpastian dari setiap situasi. Di bawah kondisi kepastian, manajer dapat memperkirakan hasil dari setiap alternatif. Di bawah kondisi berisiko, kemungkinan hasil dari setiap alternatif dapat diramalkan. Di bawah kondisi ketidakpastian, kemungkinan hasil tidak dapat diperkirakan.

  1. Menjelaskan proses pembuatan keputusan rasional.

Model rasional dari pembuatan keputusan (dan memecahkan masalah) mengasumsikan keputusan paling efektif dihasilkan kalau manajer mengikuti proses empat langkah, yaitu meneliti situasi, mengembangkan alternatif, mengevaluasi alternatif dan memilih yang terbaik, serta kemudian mengimplementasikan keputusan dan melakukan tindak lanjut. Model rasional mempunyai sejarah yang panjang dalam praktek manajemen dan pendidikan manajemen.

  1. Menempatkan pembuatan keputusan rasional dalam perspektif sebagai suatu proses yang dipengaruhi oleh rasionalitas terbatas, memadai, dan heuristic.

Manusia hanya dapat menyimpan sedikit informasi dalam pikirannya, dan sering kali harus membuat keputusan di bawah tekanan waktu yang siginifikan. Konsep rasionalitas terbatas, memadai, dan heuristic menempatkan keterbatasan ini dalam perspektif. Dengan ide ini, manajer dapat memahami pembuatan keputusan rasional secara lebih baik.

  1. Menjelaskan bagaimana teori siasat dan teori kekacauan menguraikan konteks yang lebih Was yang di dalamnya manajer menetapkan keputusan.

Dua pendekatan pembuatan keputusan baru-baru ini menekankan bahwa pembuat keputusan harus beradaptasi pada apa yang dilakukan oleh pembuat keputusan yang lain