PERSONALIA / HUMAN RESOURCE MANAGEMEN (HRM)

 

Berdirinya perusahaan menimbulkan kegiatan untuk menunjang keberhasilan. Adapun fungsi perusahaan dibagi menjadi empat dan tergambar dibawah yaitu:

1. Personalia.

2. Pembelanjaan.

3. Produksi.

4. Pemasaran.

 

 

Gambar 1. Hubungan antara manajemen  dengan bagian-bagiannya.

 

Manajemen personalia adalah sub bidang dari manajemen umum yang menspesialisasi kan pada sumber daya manusia/perilaku manusia berhubungan dengan kegiatan persh.

 

I. PENGERTIAN MANAJEMEN PERSONALIA

Me­rupakan fungsi bagian dari manajemen yang berkaitan dengan manusia khususnya bagaimana menjalin kerjasama dalam mengembangkan dan menumbuhkan  kebijaksana an dalam mempengaruhi orang-orang dalam organisasi maupun membantu para pimpinan  untuk mengelola sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan.

Manajemen personalia sekarang diganti dengan istilah manajemen sumberdaya manusia (SDM).             Jadi dalam manajemen SDM, kegiatan-kegiatannya merupakan penjabaran dari kegiatan fungsi manajemen personalia seperti penarikan tenaga kerja, pengembangan tenaga kerja, pelatihan dan trainning pegawai dan sebagainya.

Manajemen personalia menurut Flippo adalah sebagai berikut:

Adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pen­gawasan dari pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, peme­liharaan dan pemutusan hubungan kerja karyawan untuk mencapai tujuan karyawan, perusahaan, organisasi atau masyarakat.

Dapat disimpulkan bahwa manajemen personalia terbagi menjadi tiga aspek utama yaitu:

 

1. Fungsi manajerial dari manajemen personalia atau pelaksanaan fungsi manajemen umum terhadap SDM :

a. Perencanaan.

b. Pengorganisasian.

c. Pengarahan.

d. Pengawasan.

2. Fungsi operasional dari manajemen personalia terdiri dari:

a. Fungsi pengadaan.

b. Fungsi pengembangan.

c. Fungsi kompensasi.

d. Fungsi integrasi.

e. Fungsi pemeliharaan.

3. Peranan manajemen personalia adalah mengintegrasikan tujuan perseorangan,

    perusahaan maupun masyarakat.

 

 

Gambar 2. Fungsi manajerial dan operasional dalam mencapai tujuan perusahaan secara terpadu dari berbagai kepentingan.

 

1. Fungsi Manajerial Manajemen Personalia

Fungsi manajerial selalu ada dalam tiap manajer atau pimpinan baik manajer secara umum, manajer divisi, kepala bagian, penyelia atau pimpinan kelompok khusus ( spesialisasi ). Oleh karena itu manajer personalia adalah manajer yang mau tidak mau juga harus menjalankan fungsi-fungsi manajerial yaitu perencanaan, pengor­ganisasian, pengarahan dan pengawasan.

Perencanaan dari manajer personalia ditetapkan dengan jalan Menentukan program  untuk membantu proses pencapaian tujuan dengan me­libatkan partisipasi secara aktif dari manajer personalia dalam bidang SDM.

Pengorganisasian merupakan fungsi kelanjutan kegiatan yang harus di­laksanakan setelah manajer personalia menetapkan program yang disusun. Fungsi ini menyangkut pemilihan tenaga kerja yang telah diseleksi untuk ditempatkan sesuai dengan pekerjaan maupun tingkat keahliannya. Dengan adanya manajer personalia, di anggap lebih ahli dalam masalah sumberdaya manusia mengakibatkan dia sering dimintai saran oleh manajer bagian lain jika ada masalah dengan karyawannya.

Pengarahan merupakan fungsi manajer personalia dalam mengarahkan karya­wan untuk bekerja secara sukarela dengan efektif dan efisien demi keberhasilan peru­sahaan yang sudah dimasukkan ke dalam perencanaannya.

Pengawasan merupakan fungsi manajerial dari manajer personalia untuk melakukan  koreksi dan perbaikan­ kalau terjadi penyimpangan dalam melaksanakan program yang ditetapkan melalui analisa jabatan, spesifikasi jabatan atau deskripsi jabatannya.

 

2. Fungsi Operasional Manajemen Personalia

        2.a. Pengadaan Karyawan (Procurement).

Pengadaan karyawan berhubungan erat dengan kegiatan penarikan tenaga kerja, seleksi dan penempatan tenaga kerja sesuai keahliannya. Penarikan tenaga kerja di sini tidak hanya mencari jumlah tenaga kerja saja tetapi juga, memperoleh tenaga kerja yang tepat untuk tiap jenis pekerjaan yang ada di perusahaan.

Untuk memperoleh tenaga kerja harus dilihat dulu dari mana akan dipakai, karena pada dasarnya sumber tenaga kerja dapat dibagi 2 :

1.      Sumber ekstemal : penarikan tenaga kerja dari luar perusahaan dalam mengisi

      jabatan.  - Lembaga pendidikan. - Depnaker. - Pasar tenaga kerja.

2.  Sumber internal adalah penarikan tenaga kerja dari dalam perusahaan. Biasanya lewat promosi jabatan, dari karyawan yang memang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang dibutuhkan perusahaan.

 

Untuk menentukan jumlah tenaga kerja yang diperlukan perusahaan dapat menggunakan analisa beban kerja dan analisis tenaga kerja hingga dapat  menentukan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan. Dari analisis beban kerja, dan akan diketahui berapa sebenarnya jumlah jam kerja orang yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dalam waktu tertentu. Dengan tahu jumlah jam kerja tiap karyawan maka dapat diten­tukan jumlah tenaga kerja untuk menjaga kontinuitas jalannya operasi kegiatan perusahaan secara normal.

Agar kualitas karyawan yang akan ditempatkan benar sesuai, seharusnyalah mengetahui informasi yang ber­hubungan dengan jabatan atau pekerjaaan yang kosong tersebut, karena pasti dibutuhkan persyaratan-persyaratan tertentu pula.

Kegiatan penentuan kualitas yang diperlukan suatu jabatan ada 3 macam yaitu:

 

1. Job Analysis.

Merupakan kegiatan untuk meneliti dan mengumpulkan informasi mengenai jenis kegiatan yang akan dilakukan, tempat, lingkungan yang diperlukan dan alasan pekerjaan tersebut dilakukan dan bagaimana melaksanakan pekerjaan tersebut. Penelitian ini akan menghasilkan spesifikasi jabatan dan deskripsi jabatan.

2. Job Specification. (spesifikasi jabatan).

Spesifikasi jabatan adalah uraian mengenai batas persyaratan minimum pegawai yang dapat menduduki jabatan tertentu agar bekerja efektif dan efisien.

3. Job Description. (deskripsi jabatan)

Adalah uraian mengenai hak dan kewajiban seseorang pada jabatan tertentu.

Setelah itu maka perusahaan akan melakukan proses penarikan tenaga kerja, menurut Edwin B Flippo dalam buku "Principles of Personal Management," ada 7 unsur ke­giatan harus dilakukan dalam penarikan dan pemilihan tenaga kerja yaitu:

 

1. Wawancara pendahuluan ( Initial or preliminary interview ).

2. Pengisian blangko ( Aplication blank or blanks ).

3. Pemeriksaan referensi ( Check of references ).

4. Test psikologi ( Psychological Test ).

5. Wawancara ( Employment interview ).

6. Persetujuan supervisor ( Approval by the supervisor ).

7. Pemeriksaan kesehatan fisik ( Physical Examination ).

 

Yang perlu dilakukan perusahaan setelah tenaga kerja lulus dan diterima sebagai karyawan baru maka perusahaan harus memperkenalkan lingkungan perusahaan :

1. Sejarah perusahaan.

2. Produk yang dihasilkan.

3. Kondisi kerja.

4. Upah atau gaji.

5. Program kesehatan dan pelayanan.

6. Teman pekerjaan.

7. Alat-alat yang digunakan.

8. Tujuan pelaksanaan kegiatan.

 

2.b. Pengembangan Tenaga Kerja.

Bertujuan meningkatkan keahlian dan ke­trampilan melalui pendidikan dan latihan. Hal ini karena karyawan baru yang diterima perusahaan jarang yang siap pakai, sehinggaperlu  latihan/trainning agar sesuai dengan jabatan yang mereka terima.

Latihan dan trainning juga berhubungan erat dengan 3 kegiatan dalarn penarikan tenaga kerja yaitu analisa jabatan, spesifikasi jabatan dan deskripsi jabatan. Dengan tahu tugas, wewenang dan persyaratan keahlian minimal yang harus dimiliki karyawan disuatu jabatan, perusahaan menentukan latihan&trainning yg sesuai.

 

Adapun latihan dan trainning dibedakan menjadi 2 macam:

1. Metoda latihan untuk karyawan yang non manajerial, ada beberapa macam yaitu:

a. Metoda dalam pekerjaan ( On The Job Method ) yaitu:

- On The Job.

- Apprentice Ship.

b. Metoda di luar pekerjaan ( Off The ob Method )

- Vestibule Shcool.

- Kursus.

2. Metoda latihan untuk karyawan manajerial juga dibagi 2:

a. On The Job Method (Coaching, magang, tour of duty, penugasan di panitia,dll).

 

b. Off The Job Method.(Simulasi, pertemuan khusus, latihan kepekaan, dll).

 

Adapun manfaat yang diperoleh perusahaan dalam mengembangkan karyawan :

- Dapat meningkatkan tingkat produktivitas tenaga kerja lebih besar lagi.

- Dapat menciptakan suasana kerja yang bersemangat dan harmonis.

- Meningkatkan stabilitas/fleksibelitas tenaga kerja dng hadirnya pekerja lain.          

 

2.c. Kompensasi ( balas jasa )

Adalah imbalan jasa yang diberikan kepada karyawan baik yang bersifat finansial maupun non finansial secara adil dan layak sesuai dengan sumbangan karyawan terhadap pencapaian tujuan perusahaan.

Dapat kita simpulkan kalau sistem balas jasa didasarkan dari segi finansialnya maka bisa berupa gaji atau upah. Gaji dan upah harus dibedakan karena gaji merupakan balas jasa yang diterima karyawan dalam jumlah yang relatif tetap baik berdasarkan mingguan, bulanan atau tahunan atas sumbangan jasa para profesional atau manajer atau karyawan administrasi. Sedangkan upah itu merupakan balas jasa dari perusahaan yang diterima oleh karyawan operasional atau buruh atas sumbangan jasa mereka yang dihitung berdasarkan tarif upah per jam atau per harian.

Faktor yang mempengaruhi tingkat upah, diantaranya:

1. Pasar tenaga kerja.

2. Peraturan pemerintah.

3. Adanya serikat butuh.

4. Kemampuan membayar perusahaan.

5. Situasi keuangan dan laba perusahaan.

6. Dan sebagainya.

Penentuan tingkat upah juga dipengaruhi juga sistem yang dipakai dalam memberikan upah kepada karyawan. Yang menurut Mair ada 4 sistem yaitu:

1. Sistem upah menurut prestasi kerja.

2. Sistem upah menurut lama kerja.

3. Sistem upah menurut senioritas dinas.

4. Sistem upah menurut kebutuhan.

 

1. Sistem upah menurut prestasi kerja.

Prestasi kerja di sini dinyatakan dengan berapa yang dihasilkan/upah perpotong. Dengan sistem upah semacam ini perusahaan dapat sekaligus mengukur prestasi karyawan karena semakin besar upah karyawan berarti semakin tinggi prcstasi kerjanya. Sistem ini dapat mendorong semangat kerja karyawan yang kurang produktif dan cekatan, tetapi kurang mengutungkan bagi berusia lanjut dan sudah tidak cekatan lagi.

2. Sistim upah menurut lama kerja

Disebut sebagai upah waktu karena besarnya ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Sistim ini dipakai jika jenis pekerjaannya sulit dinilai dalam unit atau potong.

3. Sistim upah menurut senioritas/lama dinas.

Didasarkan pada berapa lama masa kerja atau senioritas dalarn suatu organisasi perusahaan. Semakin lama karyawan bekerja diperusahaan maka semakin tinggi upahnya. Sistim ini untuk menarik loyalitas karyawan pada perusahaan agar tidak keluar dan akan berhasil dengan lebih baik lagi kalau dikombinasikan dengan sistim pcngupahan menurut prestasi kerja.

4. Sistim upah menurut kebutuhan.

Sistim ini didasarkan atas berapa besar kebutuhan karyawan dalam suatu organisasi perusahaan. Sistim ini sangat jarang dipakai(tidak umum digunakan).

Dari ke empat sistim yang ada tersebut biasanya dilakukan kombinasi system, antara sistim 1dan 3 (sering digunakan dalam perusahaan-perusahaan).

 

2.d. Integrasi Tenaga Kerja.

Integrasi disini adalah penyesuaian antara perbeaan kepen­tingan perusahaan dengan karyawan scbagai individu agar bekerja sama secara harmonis.

Pengintegrasian karyawan ini disamping mcnyangkut keselarasan antar berbagai kepentingan juga harus memperhatikan dan mcmpcrtimbangkan kcluhan karya­wan, sikap buruh, pemahaman perasaan mengcnai keikut scrtaan mereka dalam pengambilan keputusan. Jadi permasalahan diatas secara keseluruhan masuk dalam bidang Labour Relation dan Colective Bargaining. Labour Relation dan Colective Bargaining berkaitan dengan masalah perundingan pcrjanjian kerja ber­sarna, penafsirannya, pelaksanaannya dan penyelesaian keluhan-keluhan dari karyawan.

 

2.e. Pemeliharaan Karyawan.

Perneliharaan karyawan berkaitan erat dengan usaha-usaha untuk mempertahanl:an kontinuitas dari kondisi kcrja yang sudah efektif tersebut melalui kelima fungsi operasional dari manajemen personalia.

Dua hal yang harus dipertahankan yaitu sikap positif karyawan terhadap tugas-tugas dan pokoknya melalaui proses komunikasi yang baik dalam organisasi dan mempertahankan kondisi fisik karyawan melalui program kesehatan dan keamanan.

 

II. HUBUNGAN PERBURUHAN (HUBUNGAN INDUSTRIAL)

 

2.1. Pengertian

Hubungan perburuhan timbul karena adanya buruh yang memerlukan pekerjaan dan manajemen yang membutuhkan tenaga untuk mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan karyawan yang membutuhkan pekerjaan tersebut untuk memenuhi kebutuhannya ataupun memberikan kesejahteraan kepada keluarganya.

Pada dasamya ada 4 unsur yang terdapat dalam hubungan perburuhan yaitu:

a. Buruh.

b. Majikan/pengusaha/manajemen.

c. Organisasi perburuhan.

d. Organisasi perusahaan.

 

a. Buruh

Adalah orang yang bekerja di bawah perintah orang lain dan menerima upah sebagai imbalan atas pekerjaan yang mereka lakukan. Kalau di negara-negara Eropa biasanya disebut sebagai Blue Collar artinya seorang pekerja yang berkrah biru ( maksudnya tanpa dasi atau jas ).

Jadi buruh, di samping bekerja karena diperintah orang lain mereka yang terikat dalam perjanjian kerja demi kepentingan perusahaan. Oleh karena itu tukang becak, tukang kayu, pembantu rumah tangga walaupun mereka bisa saja bekerja karena adanya perjanjian kerja, mereka tidak disebut buruh karena bekerja untuk kepenting­an majikan bukan kepentingan tujuan perusahaan.

 

b. Majikan/ pengusaha

Dikatakan sebagai pengusaha karena mereka yang memiliki perusahaan dan mengelolanya (perusahaan perseorangan/keluarga) sehingga mereka mempekerjakan orang lain untuk kemajuan/keberhasilan perusahaan ( kepentingan majikan ).

 

c. Organisasi Perburuhan

Organisasi perburuhan atau disebut juga sebagai serikat buruh merupakan suatu organisasi dengan tujuan untuk memperjuangkan dan memperbaiki kepentingan anggota­anggotanya yang ada dalam hubungan kerja mereka dan dibentuk secara sukarela, ber­sifat tetap dan berlangsung terus menerus dari untuk dan oleh buruh.

Dengan adanya serikat buruh ( sekarang SPI ) diusahakan untuk menuntut hak yang wajar serta mengatasi kelemahan kedudukan bawahan terhadap majikan melalui usulan­usulan kepada majikan yang dapat menguntungkan kedua belah pihak.

 

d. Organisasi pengusaha / majikan

Sebenarnya dasar terbentuknya organisasi pengusaha hanyalah untuk mencari laba, survival dan kontinuitas perusahaan tanpa mempersoalkan masalah perburuhan. Dengan kata lain organisasi perusahaan terbentuk untuk melakukan kerja sana dengan orang lain baik yang menyangkut soal teknis atau ekonomis demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

 

2.2. Hubungan Industrial Pancasila

Hubungan industrial Pancasila adalah hubungan yang terbentuk antara karyawan, pemerintah, pengusaha dalam hubungannya dengan kegiatan operasional perusahaan dalam menghasilkan barang atau jasa yang didasarkan oleh sila-sila Pancasila dan UUD 1945 sesuai dengan kepribadian dan kebudayaan timur khususnya bangsa Indonesia.

Dengan itu, secara otomatis penerapan sila-sila Pancasila mutlak perlu di mana sila-sila Pancasila tidak dapat dipisah-pisahkan karena merupakan satu kesatuan yang bulat. Sila-sila tersebut merupakan manifestasi dalam mengemban cita­cita proklamasi Republik Indonesia yang sesuai tercantum dalam pembukaan UUD 1945 alenia 4. Dalam pelaksanaannya hubungan industrial Pancasila ada dua asas yang sangat penting yaitu:

a. Asas kekeluargaan dan gotong royong.

b. Asas musyawarah untuk mencapai mufakat.

Kedua asas tersebut dijabarkan lebih lanjut sebagai berikut:

1. Hubungan antara pekerja dan pengusaha adalah rekan kerja yang saling membu­tuhkan sehingga tak ada kesewenang-wenangan, karena kedua golongan harus bekerja sama untuk kelancaran usaha demi kesejahteraan anggota dan produktifitas pekerja.

2. Pekerja dan pengusaha sebagai rekan sekerja haruslah bisa menikmati hasil bersama karena memang hasil yang dicapai merupakan usaha mereka dalam bekerja sama.

3. Baik pengusaha maupun pekerja harus bertanggung jawab terhadap hak dan kewajiban masing-masing secara sadar dan ikhlas demi terbinanya kelangsungan kerja sama.

 

2.2.1. Perjanjian Kerja Bersama

Pada umumnya sudah diketahui bahwa kedudukan buruh selalu berada dalam posisi lemah. Kalau buruh tidak mempunyai serikat buruh ( manajemen buruh ) maka kedudukan­nya akan selalu kalah atau tidak bisa memperjuangkan perbaikan kondisi upah atau kerja mereka.

Serikat buruh(SB) dapat menge­lola kebutuhan para anggotanya.  Bila terjadi ketidak cocokan kesepakatan antara manajemen perusahaan dengan serikat buruh, maka SB dapat memakai senjata mereka untuk menekan perjanjian kerja bersama. Cara penekanan tersebut diantaranya:

 

1. Boikot : Misalnya dengan mcngambil keputusan bahwa para buruh tidak akan membeli hasil produksi perusahaan.

2. Pemogokan.

3. Penghasutan : Pemogokan dengan melibatkan orang lain yang tidak masuk sebagai anggota serikat buruh yang bersangkutan.

Ketiga cara tersebut biasanya lebih banyak mendatangkan kerugian bagi pekerja daripada keuntungannya. Untuk mengatasinya digunakan perjanjian kerja bersarna yang diharapkan saling menguntungkan kedua bclah pihak.

Ada tiga bentuk perjanjian kerja bersama:

1. Closed Shop Agreement : Perusahaan hanya mempekerjakan anggota SB.

2. Umum Shop Agreement.

3. Open Shop Agreement.

 

2.2.2. Bagaimana kalau konflik terjadi ?

Biarpun sudah ada perjanjian kerja bersama antara pekerja dengan pengusaha, bisa saja terjadi juga konflik antara anggota serikat buruh dengan pihak pengusaha. Konflik haruslah cepat diatasi, kalau tidak bisa menimbulkan kerugian perusahaan.

Konflik yang tcrjadi bisa digolongkan mcnjadi tiga bagi an:

1. Konflik yang bisa diatasi dengan melakukan kontak langsung.

 

2. Konflik yang hanya teratasi oleh pihak kctiga ( pcrantara ), caranya sbb :

a. Konsolidasi

Konsolidasi adalah perantara yang tidak Mcmpunyai wcwcnang dalain usaha pencapaian tujuan kesepakatan tcncbut, jadi hanya sebagai katalisator/pcndanai untuk mcmpcrtcmukan kcdua bclah pihak dalam mcnyclcsaikan iuasalah yang mcrcka hadapi.

 

b. Mediasi

Perantara di sini sebagai mediator yang mempunyai wewenang untuk membcri­kan saran-saran saja kepada kedua belah pihak tanpa adanya kewenangan untuk memaksa memakai saran-saran yang diberikan.

c. Arbitrasi

Perantara di sini mempunyai kewcnangan untuk memberikan saran maupun keputusan-keputusan yang harus disetujui dan mengikat antara kedua belah pihak.

 

3. Konflik macet untuk menyelesaikannya dapat diatasi dengan memakai lembaga:

    a. Bipartite

Bipartite adalah lembaga konsultasi dan musyawarah yang dibcntuk olch pekerja bcrsama-sama dcngan pengusaha untuk mcngatasi macetnya konflik antara kedua belah pihak.

Tujuannya adalah sebagai katalisator dalam mencrapkan hubungan industrial Pancasila dalam kehidupan kcrja sehari-hari schingga tercipta suasana kcrja yang tenang dan tenteram yang dapat meningkatkan produktivitas kcrja, peningkatan partisipasi dalam mcncapai keputusan atau kcbijaksanaan perusahaan yang akan dipakai.

    b. Lembaga Tripartite

Lcmbaga kerja sama antara pcmcrintah, organisasi (pengusaha dan karyawan) untuk menyatukan konsepsi dan sikap dalam menghadapi ketenagakcrjaan.

Masalah yang timbul dari hubungan perburuhan akan mcnjadi tanggung jawab ketiga kelompok di mana masyarakat diwakili pemcrintah. Oleh karena itu ketiganya akan selalu aktif untuk ikut serta menyelesaikan permasalahan.

 

2.2.3. Pencegahan timbulnya konflik

Timbulnya konflik biasanya didasarkan karena perbedaan kepentingan dan tujuan maupun hubungan antara personel pcrusahaan. Munculnya konflik tersebut akan jadi bumerang kalau sudah menyebar ke sebagian besar karyawan perusahaan, sehingga dapat menimbulkan boikot, pemogokan atau penghasutan.

Untuk mencegah konflik dapat dilakukan melalui cara-cara :

a. Membentuk lembaga konsultasi karyawan.

Untuk menampung maupun mengatasi keluhan-kcluhan baik berhubungan dengan kerja ataupun berhubungan yang pribadi.

b. Melakukan survey terhadap semangat kerja secara rutin yang bertujuan motif-motif yang merangsang peningkatan produktifitas karyawan dan mencari asal-usul timbulnya keresahan karyawan(yang dapat mengurangi produktifitas mereka).

c. Membentuk lembaga bimbingan dan penyuluhan.

Dengan mendatangkan ahli psikologi yang tahu bagaimana mengatasi per­masalahan karyawan yang menyebabkan terganggunya mentalitas karyawan hingga gairah kerja menurun atau merasakan bosan menghadapi rutini­tas suasana kerja di lingkungan kerjanya.

d. Partisipasi dalam decesion making.

Mengikut sertakan karyawan dalam pengambilan keputusan memberikan pengaruh kejiwaan terhadap karyawan karena merasa ikut serta dalam menghasilkan policy / rule perusahaan maka akan bertanggung jawab untuk mensukseskan program/kegiatan perusahaan demi tercapainya tujuan perusahaan yang juga merupakan tercapainya sebagian tujuan dari pribadinya.